盈天下2018年了,你公司还是老土总结看他们如何有效复盘!

发布时间:2018/1/20 13:22:24
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吾日三省吾身是论语的经典名句,其实在公司或其他组织中也有类似的做法,说得通俗一点叫总结,说得牛一点叫复盘。

说起总结,大家都不陌生,周、月度、季度、半年度、年度总结,林林总总,已成惯例。这些总结,说没有效果吧,似乎又有一点;说有效果吧,似乎套路都一样。能把总结或复盘上升到新高度、提炼出方法论或形成内部管理机制的不多。

一、盘点那些失败的总结

1、没有客观提炼出成功的市场规律

有些公司取得盈利之后就飘飘然,感觉不可一世,这和散户股民有点类似,赚钱之后自以为行情分析很到位、炒股技术水平高,到处传授经验、唾沫横飞,大有股神驾临之势。一旦遭遇市场连续下跌,便面如土色,萎靡不振。其实股民散户能够持续赚钱的,除了极少数能者之外,大多是市场爆发了上涨行情,在牛市阶段,闭着眼睛也能赚钱,并非炒股技术了得。这种成功如果不能正确归因,即使蹦得再高,今后也会会摔下来。

公司经营也一样,有时候公司盈利,并不是经营实力了得,而是整个市场都在发展,需求在不断扩大。在这个时候,不能被一时的胜利冲昏头脑而盲目自大,因为这时的盈利主要是市场的功劳;即使是经营得当,也要考虑到公司竞争优势的可持续性,例如当年的央视标王秦池依靠大量的广告投入取得爆炸式发展,但却不能持续。

2、没有真正总结出失败的经验教训

在公司的年度总结大会上,面对公司经营亏损的局面,各部门负责人开始互相推诿:销售部门指责研发部门产品开发不力,研发部门指责人力资源人才招聘不到位,而且研发经费也没有足额配套;人力资源反馈公司的薪资预算没有增长,薪酬待遇不给力,没法吸引人才;财务部门表示公司效益不好,没有这么多资金安排,还是要销售部门先打开局面,提升销售业绩才行……销售部门又反馈现在经济不景气,需求大幅下滑,竞争对手都在恶性竞争,我们的生产成本太高,又没有竞争力;生产部门又反过来指责销售没有大订单,无法实现规模效应降低成本……扯来扯去,最后闹得不欢而散。

3、没有针对性提出相应的对策

有些公司在提炼出成功的市场规律之后,满足于小富即安,未能继续扩大领先优势,踌躇不前,从而被竞争对手超越。有些公司在总结出失败的经验教训之后,但无法提出相应的解决办法,有的是涉及到领导者权威面子问题,有的是触及到既得利益者的利益问题,有的是担心越改革引发内乱,宁愿像鸵鸟一样选择埋头回避……凡此种种无法拟订政策并落实。

二、回顾那些成功的总结或复盘案例

1、联想的复盘工作法

复盘原来是围棋术语,柳传志大约在2001年把围棋的复盘理念正式引入到联想公司,并建立了复盘的规范流程,包括回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验四个步骤,成为联想的三大方法论之一,并推广到联想的海外公司,影响深远。

2、万达集团的复盘文化

在万达集团,王健林很重视复盘,他曾批示:各位总裁、副总裁,成都锦华城项目复盘总结报告很好,建议各位认真阅读。研究部主抓的复盘工作,既是研究创新,也是管理推动。明年起竣工项目很多,希望今后每年至少选3至5个项目复盘总结。总结时分管规划或商管的副总裁至少一人参加,以示重视。更关键是报告要将问题分类,必须改进的问题改进了多少?由研究部给予评价,这样万达才能不断进步。所以,万达集团培养出真复盘文化,好的经验变成制度和流程固化下来,揭完伤疤根据复盘结果列出整改事项,而且还有检查落实环节。

3、万通的反省日

万通公司在1992年做了一个决定,把每年公司成立的周年纪念日定为反省日,用于检讨得失、改正工作,而且每一年的反省主题都不一样,例如《批判与进步》、《拥抱未来》、《绿色公司、企业公民》等等,冯仑称反省是万通公司的生存密码。

三、总结或复盘的关键启示

不论是个人,还是组织都需要三省吾身,有人甚至说复盘是企业不败的方法论,复盘应注意以下几点:

1、总结是需要公司领导层甚至一把手亲自参与的一项管理活动,需要参与者头脑风暴、深入交流,而不是年底的一份书面报告,而且只有领导者重视,才能确保总结不会流于形式。

2、凡是重复进行的经营或管理活动,都要养成定期复盘的习惯。只有形成习惯性的做法,才能不断改进和成长。

3、总结要以事实为依据。杜绝马屁文化,那些高呼“领导英明”的总结大会,还是少开为好;杜绝推诿文化,不回避矛盾,不推卸责任,共同分析和解决问题。

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